«Ты достигаешь только тех целей,
которые перед собой ставишь."

Мария: Здравствуйте.

Владимир: Здравствуйте.

Мария: После того, как я посмотрела ролик, мне хочется пойти не по плану и спросить – не планируете ли вы еще построение «Доброградов» в России?

Владимир: На самом деле, мы сейчас уже не скрываем, поскольку это был первый опыт, бросок в омут, и я могу сказать, что на сегодняшний день, как это часто бывает со студенческих времен – объяснял, объяснял и сам понял. У нас такая история. Мы долго строили и спустя три года поняли что строим. Сейчас эта ясность стала полной и финансовая модель становится абсолютно понятной. Поэтому максимум полтора-два года и мы будем готовы к повторению, и запрос на сегодняшний день у этого проекта очень большой. Но такой проект без HoReCa, в принципе, жить не может.

Как от безысходности  стать успешным предпринимателем.

Мария: Да, я в одном интервью читала, как вы говорили, что идея проекта – создание критической массы позитивной энергии во всех уровнях от семейного, социального, инфраструктурного и так далее. Про отель, который расположен на территории, мы поговорим чуть позже, а начать я хочу все-таки с начала. На одном из бизнес-форумов, на котором вы недавно выступали, вы начинали с вопроса: «Зачем становиться предпринимателем?». Когда вы сделали этот выбор, зачем вы стали предпринимателем?

Владимир: Дорога к предпринимательству, наверно, у каждого своя. У кого-то из-за азарта чего-то добиться, что-то сделать, показать себе, окружающим, семье, что ты можешь, потому что там всегда две дороги – либо ты идешь к кому-то в наем, либо делаешь что-то сам. Очень у многих это является мотиватором. Реже, но бывает мотивация попробовать заработать денег. Мне откровенно жалко этих людей, потому что по-настоящему заработать денег удается немногим. В основном, это такой self-made project, себя занять. Ну, и третья история, шаг в предпринимательство: «Дурак ты конченный, нафиг ты туда попер?!». Моя история, наверно, все-таки третья, поскольку я начинал очень давно, в следующем году будет уже 30 лет. И могу сказать, что бизнесовых терминов, которыми вы сейчас все свободно апеллируете, я тогда знать не знал. Поэтому для меня это был некий поступок от безысходности, потому что я работал учителем в школе, зарплата была 120 рублей, семью надо было чем-то кормить, и я по глупости своей решил, что там я смогу заработать больше. Я считаю, что мне во многом повезло, хотя все могло закончиться совсем по-другому и много-много раз.

Мария: Хорошо, а тогда переход к другому типу предпринимательства? Ведь вы были успешны в оптово-розничной торговле, но почему-то вам там стало тесно. Почему вы перешли именно к производству? Потому что это совершенно другой тип бизнеса с другим типом ответственности, рисками и так далее.

Владимир: На самом деле, любой бизнес, в том числе отельный, состоит из двух вещей. Это производство и продажи. В отельном бизнесе производство – это сервис, а продажи есть продажи. Я могу сказать, я никогда не скрываю перед своей командой и в присутствии производственников это говорю: 80% успеха дают продажники. Производители, производственники – все-таки это важная составляющая, но не главная. Поэтому для нас переход из продажников в производство был достаточно несложным шагом, поскольку управлять производством, создавать производство гораздо проще, чем продавать – это первая история.

Вторая история – поскольку я человек советского времени, то в моей памяти продавцы всегда шли на одной строке со словом «спекулянты», потому что в советское время, если ты что-то продавал, значит, ты спекулянт. Мне было стыдно продавать, потому что надо мной вился ореол, и я, чтобы доказать своим родителям, что не спекулянт, а еще могу что-то делать, поэтому пришлось создать производство.

Мария: Хорошо, а почему тогда компания «Аскона» стала лидером рынка, потому что в определенный период более 50% рынка? Какие принципы помогли? Учитывая, что вы не являлись изначально профессиональным предпринимателем, да и никто тогда не являлся, и все по ходу узнавали, практиковали, исследовали?

Владимир: Здесь все, на самом деле, банально просто. Ты достигаешь тех целей, которые перед собой ставишь. Если ты перед собой не ставишь цели выиграть войну на рынке и быть первым, ты никогда в жизни туда не придешь, то есть само по себе течение тебя туда не вынесет. Поэтому я всегда, и свой личный опыт у меня так сложился, советую ставить сразу амбициозные цели. Пусть они вам покажутся вообще дурными, просто капец. Я могу сказать, я много раз видел… Ну, не видел, я чувствовал, а если бы обернулся назад, наверно, и увидел бы, когда я своей команде очередной проект начинаю озвучивать, думаю, у виска они крутили не один раз. Но потом эта история, как правило, проходит, что команда проверяет меня на точное желание: «Ты точно этого хочешь?». Я говорю: «Да, я точно этого хочу, мы должны это сделать». Они какое-то время сопротивляются активно, потом какое-то время пассивно. Когда они понимают, что другого выбора  нет, они начинают это делать.

Я помню, наверно, 2000-2001 год, когда я сказал команде, что мы должны российский рынок товаров для сна сделать своим, полностью забрать над ним контроль. Когда эти слова были произнесены, наша доля на российском рынке и рынке СНГ была меньше 0,5%. Прошло лет, наверно, восемь или девять, она уже была 50%.

Это, на самом деле, вопрос задач и амбиций. Очень многие ставят перед собой короткие задачи: «Мы вырастем в следующем году в рамках бюджета на 15%». О’кей, круто. Ребята, все это здорово, но это тактика, а в бизнесе реально заводит только очень большая история. Даже не то что она заводит… Эта идея, как флаг. Поднимает руководитель флаг и вся команда не теряет ориентиров в пути, то есть все делают сегодня. Еще далеко до той цели, но каждый раз ты видишь, что ты идешь к ней. Если сегодня что-то не получилось, свернулось, ты видишь, что все равно цель осталась и ты туда двигаешься. Это вопрос личных амбиций, вопрос личного азарта и тимбилдинга, на самом деле.

Контракт с «IKEA» как реальная оценка бизнеса.

Мария: В 2004-м вы подписали контракт с «IKEA». Это было частью плана или стечение обстоятельств? Вы специально работали на это?

Владимир: «IKEA» всегда была очень важная в нашей вехе компания. Да, мы сознательно шли к тому, чтобы подписать контракт с ними, но надо понимать, что главная цель – это не объем продаж, не получение прибыли. Просто «IKEA» со своим глобальным мировым экспириенсом является очень «жестким» покупателем. И если вы сумели производить и продавать товар «IKEA», и если вы при этом хотя бы сколько-то зарабатываете, можно сразу сказать, что вы конкурентоспособны на международном уровне.

Мне задали один раз вопрос: «У тебя хорошая компания или плохая?». Я говорю: «Она классная». Мне говорят: «Почему? Давай теперь объективно. Сколько у тебя выработка на одного человека в долларах?». Я посчитал и говорю: «25 000 долларов на человека в год». Они: «Да, у тебя, конечно, неплохая компания». Я так улыбаюсь американцам в ответ. Они говорят: «В турецких несильных компаниях 75 000 долларов на человека, в американских не очень плохих – 150 000 долларов на человека. Мы будем говорить о японских компаниях, у которых 350 000 долларов на человека». Я сразу «сел на копчик» и понял, что компания-то не хорошая и реально есть, куда бежать. И в этом отношении работа с международным клиентом в HoReCa – это корпоративные контракты с какими-то крупными, причем российскими госкорпорациями, наверно, не лучший пример. Там много всяких других течений происходит, вы их знаете лучше меня. А, предположим, подписать контракт с глобальным международным покупателем, если вы смогли это сделать, значит вы умеете производить продукт, который продаете, и вы умеете его продавать.

Мария: Получается, что это партнерство на самом деле научило вас быть конкурентоспособными?

Владимир: Мы называем «IKEA» «санитар коста». Это компания, которая, на самом деле, полностью чистит нашу себестоимость. Как только мы перестаем на «IKEA» зарабатывать, рентабельность начинает падать, мы ныряем сразу внутрь компании, начинаем смотреть, где у нас проблема с закупками сырья или с производством, с технологиями или с коммерческими затратами, потому что «IKEA» никогда не купит на рубль дороже, чем она может купить в другом месте. Отсюда много мифов, что компания «IKEA» жестко давит. Она жестко не давит. Любой на ее месте поступил бы точно так же. «IKEA» обладает огромным «закупочным молотком» и она имеет право требовать лучшую цену, а ты попробуй доказать, что ты лучший партнер на рынке. Это очень сложно, но это то, что всегда мотивирует и дает реальную оценку о том, что у тебя с бизнесом. Поэтому когда многие коллеги мне говорят: «Слушай, нафига ты с ней работаешь? Они такую цену хотят, мы пробовали, у нас ничего не получается». Я говорю: «У себя сначала посмотрите, а потом уже какие-то вопросы к компании «IKEA»».

Ум был, трезвости не было, или как продолжать грести после ущерба в 25 млн.евро.

Мария: Хорошо. 2006 год, пожар. По сути, вы потеряли на тот момент полностью все производство и сумма ущерба была 25 000 000 евро. Что позволило вам как руководителю, человеку, на которого огромное количество сотрудников, партнеров смотрит в этот момент, сохранить самообладание, трезвость ума? Я предполагаю, что вы его сохранили. Что вы испытывали в этот момент и как выходили из этой ситуации?

Владимир: История, на самом деле, простая. В принципе, кризисная ситуация. В этом случае управляющая компания из разряда руководителя становится кризис-менеджером. Кризис на всех фронтах: нет производства, нет денег, проблемы с клиентами, проблемы со страховкой. В общем, все, что можно собрать в бизнесе, все есть. Мы за одну ночь потеряли все, что создавали предыдущие почти 15 лет. Ну, а дальше же рефлексы. Что делать? Есть два варианта…

Мария: Либо грести, либо…

Владимир: Да, либо ложиться. Ложиться, вроде, не в наших правилах, поэтому мы начали выгребать. Первое, что было сделано, этой же ночью, в четыре утра, я собрал всех заместителей и сказал, чтобы каждый забыл про свой операционный функционал: коммерческий, финансовый, маркетинг. Я перераспределил обязанности: «Ты отвечаешь за решение вопросов с финансами, ты отвечаешь за страховки, ты отвечаешь за финансирование, ты отвечаешь за работу с поставщиками, за работу с клиентами» и так далее. То есть первое, что я сделал, это перераспределил обязанности менеджмента.

Трезвость ума? Ну, ум был, трезвости не было. Я могу сказать, тяжелая история, тяжелая морально. Кому-то надо было сохранить эмоциональную положительную окраску. Это по-любому роль руководителя, она выпала на меня, поэтому я улыбался, хотя отходняк меня накрыл, наверно, спустя полгода после того, как мы восстановились. Восстановились мы очень быстро. Тогда накрыл так называемый «автошок». Я потом из него почти целый год выползал, потому что история очень непростая. Но, в конечном итоге, как я очень часто говорю, когда уже страховку выплатили, я эту фразу начал произносить вслух, что если бы знал, что так много пользы, сам бы поджог. Просто эту фразу нельзя было говорить, до того как страховку получу, потому что тогда бы точно не получил.

Мария: Но ведь вы же ее получили.

Владимир: Страховку получили, да, но это тоже отдельный кейс, это непростая история. Бизнес страховых компаний заключается в двух вещах. Первое – как можно больше страховок продать и второе – как можно меньше платить по страховым случаям, поэтому нам на первой же беседе объявили, что такие большие деньги… До сих пор для этой компании, которая находится в ТОП-3 по России, это убыток номер один за всю их историю. Но им пришлось заплатить.

Мария: Когда я готовилась к нашей встрече сегодня, я смотрела одно из ваших интервью и был момент, когда я реально сидела и плакала. Это был момент, связанный с человеком, которого зовут Эд Грегор, американец. Когда я узнала, что он сделал для вашей компании, мне кажется, это что-то типа волшебства, какой-то сказки, что такое бывает. Я просто прошу вас рассказать эту историю, потому что это про то, что иногда бывает, что помощь приходит из какого-то абсолютно неожиданного места.

Владимир: На самом деле, наверно, это законные последствия определенной жизни и работы. История была связана с тем же самым пожаром. Мы потеряли все: здания были разрушены 100 000 кв. м., мы потеряли все оборудование, поэтому одна из задач была еще быстро приобрести новое. Само по себе быстро приобрести оборудование кейс не очень сложный. Обычно поставщики оборудования обращаются к ближайшим покупателям и просят их, что с клиентом произошла такая проблема, отказаться от своих регулярных поставок. Кто-то заказывал оборудование для расширения мощностей и, в принципе, обычно в течение трех-четырех недель они сообщают: «У нас есть весь комплект оборудования для тебя, мы за раз его собрали». Так получилось в этот раз. Потом, когда дело дошло до контракта, на вопрос: «А платить как будете?», я говорю: «Я уверен, через девять месяцев все оплачу». А они отвечают, что так не бывает и просят гарантии банка или еще что-то. Я говорю: «Какой тебе российский банк сейчас под эту обгоревшую головешку рубль даст, не говоря о десятках миллионов долларов? У меня вариантов никаких нет». Он говорит: «Ну, тогда это компетенция Эда Грегора». Эд Грегор был директором интернациональных продаж этой компании, монополист, крупнейший поставщик и производитель оборудования для производства матрасов и кроватей. Это был вопрос компетенции совета директоров. Они на нем решали. Через некоторое время он мне звонит и говорит, что совет директоров дал положительное заключение и они отправляют нам оборудование. Пошли заказывать контейнера, самолетами гнали оборудование из США, все получили. Через девять месяцев я рассчитался, даже чуть раньше. И только спустя три года, находясь на одной из выставок в Китае, выставка товаров для сна, все друг друга знают, как вы здесь. И я слышу, что в стороне идет разговор явно обо мне. О компании разговаривают, слышу и не понимаю, что происходит, прошу повторить еще раз. Выясняется, что тот совет директоров категорически отказал в сделке без гарантий и без оплаты. И тогда директор интернациональных продаж, Эд Грегор, выступил перед советом директоров и сказал, что готов заложить свое имущество: виллы в Калифорнии, во Флориде плюс коллекцию ретроавтомобилей как залог того, что компания «Аскона» в течение девяти месяцев полностью заплатит стоимость контракта. Они сказали: «О’кей, хорошо. Если ты хочешь так рисковать, тогда мы согласны поучаствовать в этом риске». Как выяснилось, вся мировая матрасная тусовка знала об этом, а я нет. Да, это был серьезный поступок. Я даже не знаю, был ли у нас тогда план Б, если бы этого не случилось.

А почему я называю это все-таки следствием, а не совсем чудом? Я все время, сам управляя компанией, всегда исповедую принцип абсолютной открытости и откровенности внутри своего коллектива, внутри своей команды, внутри своих конкурентов и внутри своих партнеров, поставщиков и покупателей. Потому что когда ты перед ними прозрачный и понятный, им очень легко сориентироваться, принимая в отношении тебя какие-то решения. Ты прогнозируемый. Ведь очень часто мы сами смотрим на кого-то. Если для меня человек понятен, я вижу, что у него нет «второго дна», мы давно работаем и я знаю, какой он по своей сути, это может хеджировать определенное количество рисков при принятии каких-то решений. Если ты играешь в «закрытую коробочку»: «Я такой весь вот такой, у меня внутри еще что-то и еще что-то», надо понимать, что в аналогичных ситуациях такой истории бы ни за что не произошло. Никто, не зная тебя лично, не понимая твоего характера, твоей мотивации, твоего отношения к людям, к бизнесу, к Богу – я не знаю, к чему угодно – ты в этом случае становишься непонятным субъектом и это повышает риски.

Мария: Благодарю вас за объяснение, почему эта история не является волшебной, потому что это как раз близко очень к моей теме. Я занимаюсь темой личных брендов и то, что вы говорите, принцип открытости – показать, какой ты есть на самом деле, чтобы мир – поставщики, партнеры, сотрудники, клиенты – чтобы они видели тебя, видели ценности, которые ты разделяешь.

Владимир: Конкуренты.

Мария: И конкуренты тоже, потому что с конкурентами ты же создаешь общий рынок, правильно? Хорошо, а ваша история с конкурентами… Как вообще отреагировало российское сообщество конкурентов? Была ли какая-то поддержка или…?

Владимир: Это тоже история с того же пожара, когда все вопросы порешали, остался главный. Все равно, как ни крути, как быстро машину ни разворачивай, а лаг два-три месяца мы получаем, когда наши покупатели без продукции, и собственная розничная сеть, и дилеры, а мы, к пониманию, уже держали около 44-45% рынка – это огромная доля. Как быть? Как просидеть без товара, когда ты являешься крупнейшим продавцом? Опять звоню своим друзьям в Америку и спрашиваю, а что делают в этом случае с этим кейсом?. И мне сказали, что в американской бизнес-практике обычно обращаются к конкурентам. Я говорю: «Ага, сейчас. Они уже, наверно, бухают вторую неделю без перерыва, отмечают такой сюрприз на Рождество».

Трубку положил, думаю: «Все равно вариантов других нет». Набираю одного и говорю: «Слушай, а мы тут сгорели. Мы, конечно, сейчас восстанавливаемся, но нам надо бы месячишко-два, чтобы продукция под нашим брендом производилась. Мог бы ты производить под нашим брендом продукцию? Мы дадим технологические карты, чтобы это была наша продукция по ощущениям, по свойствам, и ты как бы поможешь мне выскочить». Я сам офигел от того, что я спросил, он офигел от того, что это услышал. Второму я позвонил точно так же и третьему, трем основным. Они офигели от этого вопроса и каждый ничего не сказал сразу, сказали: «Мы подумаем, я перезвоню». Я думаю: «Ну ладно, хоть деликатно сразу не послал». Спустя сутки первый и второй позвонили и сказали: «Мы готовы». Причем первый производил продукцию, а второй даже до того сделал поступок, что сказал: «У меня в третью смену завод пустой. Давай вези своих людей ко мне в город, расселяй и пусть они на наших производственных мощностях производят ваши матрасы. Это была крутая история. Третий отказался.

Опять же, в жизни все возвращается. Я могу сказать, что спустя n-ное количество лет, когда мы продолжали набирать долю на рынке, первые две компании оказались в определенной степени под ударом нашего роста, и у нас была одна история, когда я своим продавцам закрыл для продаж один из крупных регионов Российской Федерации, давая возможность компаниям-конкурентам выжить там, в этом регионе, без конкуренции со стороны «Асконы». И реально мы этих двух конкурентов сохранили. Потом я их спросил, когда все прошло, месяца через два-три пригласил в ресторан, поставил бутылку и говорю: «Ну, мужики, по чесноку, какого фига вы сказали «Да»? Честно, я бы, наверно, сказал «Нет», а вы согласились». Они говорят: «Мы подумали, наверно, классно, что ты сгорел, но ты лидер на рынке и лидер неплохой. Ты никогда не занимался демпингом и всегда продавал продукцию дороже, чем продаем мы. Оставаясь лидером, оставлять нам «окно», на котором мы на меньшем объеме имели, в принципе, достаточную рентабельность. И мы подумали, сейчас ты с рынка свалишься и что будет? И опять новая картинка конкурентной истории. Мы созвонились и решили, что лучше тебя сохранить как лидера, потому что это входит в наши долгосрочные интересы». Это тоже к вопросу открытости, то есть я был понятной для них фигурой. Мы общались и я много лет назад говорил, что я никогда в жизни не принимаю демпинг как инструмент борьбы на рынке. Я могу сказать по-честному, компания «Аскона» имеет цену на продукцию значительно выше, чем цены наших конкурентов, а то что мы еще и продаем их больше, это вопрос просто качественной работы маркетинга и продаж.

«Доброград» - идеология жизни.

Мария: Хорошо, и вы лидер на рынке, первое место, и все-таки в 2010 году вы выходите, уезжаете, отправляетесь в путешествие, да?

Владимир: Нет, просто продаю часть бизнеса, забиваю на все и говорю: «Хорош. Нафиг».

Мария: Ну, я пытаюсь деликатно сказать именно это. Почему, опять же? Знаете, я наблюдаю какую-то последовательность определенных ваших переходов. Это тоже переход.

Владимир: Нет, это естественно. Тот флаг, который подняли: «Мы должны стать первыми на российском рынке», он стал.

Мария: Да.

Владимир: И, собственно говоря, что там дальше? У тебя больше доля или меньше, интереса особого нет. Мы посидели, подумали насчет того, а может флаг бросить в мире, первыми стать? Но меня эта история эмоционально не завела. Какая разница, первые в России, первые в мире? В принципе, понятный кейс, с которым тоже точно можно справиться. К слову говоря, мы два года назад эту историю приняли и сейчас начинаем покорять мир. Нам далеко до первых, но я думаю, что эта история точно так же свершится. Я потерял интерес, потому что мне лично интересно только такие кейсы – Вау! Понеслась душа в рай! Я поэтому говорил: «Ну все, хорош. Я поработал – пошел отдыхать». Поотдыхал полгода, наверно, и все, больше не сумел. Тошно. Поэтому вернулся.

Мария: Я прочитала такую фразу, вы сказали: «Я хотел заняться проектами, от которых башню сносит». И как в этой концепции родилась… Это же где-то в путешествии родилась идея «Доброграда»?

Владимир: Нет, идея «Доброграда» пришла конкретно в России. Когда через полгода вернулся, я понял, что мне эти полгода было очень комфортно в одной хорошей стране, но мне там чего-то не хватало. Я вернулся сюда, в Россию, и понял, что мне здесь очень здорово. Но тоже чего-то не хватает. Я попробовал понять, что это за фигня такая. Это патриотизм или что?

В конечном итоге понял, что история в другом. Знаете, я в Белоруссии был в советское время и потом лет шесть-семь назад. Меня поразило это ощущение, я энергетически очень чувствительный человек. Белоруссия живет гораздо беднее, чем Россия, но уровень счастья у них гораздо выше, чем у нас. Они сохранили идеологию. У нас была в советское время идеология, можно в нее кидать все что угодно – камнями, бухарями – но какая-то идеология должна быть, как в бизнесе должна быть идея, куда мы идем. У нас советскую идеологию отменили, а новую не поставили, она не озвучена. Найдите мне, пожалуйста, какой-нибудь сайт kremlin.ru или еще что-нибудь, на котором можно было бы прочитать: «Мы такая страна, мы идем туда, мы хотим сделать то-то». Нифига этого ничего нет. Есть выбросы, что до 2020 года будут у всех квартиры, потом будут больницы, потом что-то, а в целом глобально идеологии нет, а именно наличие идеологии дает ощущение комфорта, потому что идеология может не получиться, но на протяжении пути она по-любому дает человеку уверенность, что это будет или что это может быть. И это некая уверенность и гарантия в завтрашнем дне, в после завтрашнем дне, потому что именно уверенность создает чувство комфорта, пусть даже завтрашний день будет очень маленький по количеству хлеба и отсутствию икры. Это гораздо большее счастье, чем тебя сегодня кормят чёрной икрой и ты не понимаешь, завтра тоже дадут ее же или тебя просто откармливают, чтобы завтра зарезать? Я думаю, что в России это глобальная проблема.

Я все время говорю, самое яркое – это эпизод в метро. Я захожу на конечной станции в метро и всегда там сидят люди, еще никто не стоит, все сидят, всех видно, у всех на лицах такой отпечаток печали, как будто в один день у каждого все родственники умерли. Хочется просто за грудки каждого поднять: «Слушай, блин, ты что такой? У тебя работа есть, дети есть, жить есть где. Понятно, что хотелось бы и больше, и лучше. Сколько бы у тебя не было, всегда желания могут возникать и больше, но, блин, база-то она есть. Посмотри вокруг! Не все же этим измеряется». Эта хрень создает такую отрицательную энергетику и мне в этой энергетике противно находиться. И когда я понял, что вопрос в энергетике, в этом ощущении, дальше это произошло уже в России. Дальше большое количество выпитой водки…

Мария: Мозговой штурм.

Владимир: Да, внутренний мозговой штурм. И я сказал: «Для большой энергетики нужно большое количество позитивно настроенных людей, а большое количество позитивно настроенных людей – это город. Возьму, нахрен, и построю город». Так, собственно, по пьяни и сказал, а теперь приходится эту историю разгребать.

Мария: Скажите, а для реализации проекта «Доброграда» у вас та же команда, которая была с вами или нашлись новые единомышленники, новая команда?

Владимир: Нет, город так и продолжаем строить, как сразу и сказали. Была сначала первая уверенность, что команда, которая выросла со мной в «Асконе», сейчас может построить и город, но, к сожалению, не все так просто. Понятно, что с проекта на проект в разные отрасли переходят универсальные узкие специалисты, такие, как финансисты, HR, лигали, а что касается производства, маркетинга и продаж, все-таки это компетенция отраслевая. Поэтому уже когда «Доброградом» занялись, пришлось создавать смешанные команды: кто-то из топ-менеджмента компании «Аскона», кто-то из девелопмента (со стороны приобретали), кто-то из HoReCa (со стороны приобретали). Мы допустили одну очень большую ошибку, нам сразу говорили, что такие большие проекты должны начинаться с отеля, а я думал: «Фигли так дорого? Нафиг. Еще нет ничего, а отель делать?». Но в конечном итоге через два года мы пришли к тому, что да, и начали строить отель.

Мария: Кстати, а почему с отеля?

Создание ценности в чистом поле.

Владимир: Дело в том, что «Доброград» – это классический девелоперский проект, то есть первое, что я сказал, это его эмоциональная история, а с точки зрения бизнеса это девелоперский проект. Просто в России существует один единственный вид девелопмента. Как бизнес он выглядит так: есть какое-то место, которое обладает ценностью, например, около Кремля, у Бульварного кольца, Капотня, Алтай. И девелопер, собственно говоря, просто у места, которое обладает какой-то ценностью, делает квадратные метры и их продает. Все. Это классический девелопмент.

В 1963 году прошлого века в Америке зародился второй вид девелопмента, и таких проектов реализовано более 600 в США, когда девелопер придумывает ценность, в чистом поле эту ценность создает, а потом около этой ценности продает квадратные метры – такой девелопмент наоборот. В России никто просто до нас этого не делал, и мы начали в чистом поле с ценности, которая позволила бы нам получить тот энергетический комфорт для людей, которые там проживают. Как правило, это небольшие города численностью до 50 000 населения, достаточно узко нишевая аудитория, но когда ты берешь даже 1% со 140 000 000 населения страны, это получается более чем на один город. Первый город, кстати, который был сделан таким образом, в Америке, почему называют 1963 год, это год основания этого вида девелопмента, – это город Палм-Спрингс. Мы об этом не очень часто рассказываем, но это город, который был построен для геев и лесбиянок, которые тусят в Голливуде, они все время пытаются жить немного обособленно. И девелопер какой-то  подумал: «Чего они там по углам на Родео-драйв друг от друга прячутся? Давайте-ка мы им в пустыньке построим городишко и пусть они там Содом и Гоморру устраивают в любом варианте, в каком хотят». Ну, на сегодняшний день в Палм-Спрингс населения, если я не ошибаюсь, под 250 000, причем все из той же «оперы».

Мария: Хорошо, тогда если резюмировать идею «Доброграда», вообще название говорит само за себя – добро во всех смыслах. Но с точки зрения маркетинга как вы позиционируете этот город? При том, что, если я правильно помню, вы планируете, чтобы город был не более 50 000 человек в перспективе, да?

Владимир: Понятно, еще раз возвращаясь к моим предыдущим словам: объясняли, объясняли и сами поняли. Мы начали делать, не понимая вообще, что мы делаем. Мы пошли интуитивно, собрали, собственно говоря, команду, я говорю: «Ну, давайте, опишите, что вам надо, чтобы вы чувствовали себя счастливыми, какой вы хотите видеть город?»

Мария: Идеальный город.

Владимир: Ну, идеальный, не идеальный… Тебе, для тебя идеальный. Собственно говоря, спросили всех тех, с кем мы вместе работаем, и каждый начал писать какие-то вещи, которые в итоге у всех сошлись.

Русская нация во многом своеобычная на мировом пространстве. В России очень сильны семейные ценности. Мы заботимся о родителях, родители заботятся о нас, у нас много по этому поводу поговорок – фигли это родитель, который ребенка до пенсии не прокормит, и так далее, и так далее. Я могу сказать к слову, сейчас мы в рамках «Доброграда», в рамках реализации части для пожилых людей изучаем мировой опыт, как сделать так, чтобы люди могли жить дольше. Это же не только вопрос медицины, это прежде вопрос социализации и мотивации. Человек если хочет жить, он проживет дольше, а если он себя уже «упаковал», то любую медицину там «шпиляй» – ничего не получится. Мы начали изучать мировой опыт и есть одна крупная компания – оператор домов для престарелых. Это, кстати, тоже бизнес HoReCa, точно так же, один в один, есть операторы, которые управляют. По большому счету, там дома для престарелых – это отели, только заполняемость у них там нормой считается от 95 и выше по среднюю погоду. Бизнес доходный. Это очень крупная компания, она даже на IPO вышла, и я им задал вопрос: «А вы когда-нибудь с североамериканского рынка планируете еще куда-то выйти?». Они сказали: «Ну, в мире есть только еще две страны, куда есть смысл идти с этим бизнесом – это Китай и Россия». На мой вопрос: «Почему?», ответ был банально простой, что только две страны в мире – Китай и Россия – когда дети готовы платить за родителей, чтобы им максимально комфортно жилось в пожилом возрасте, когда они уже не могут за собой сами достойно ухаживать. Поэтому мы в базу взяли семейные ценности.

«Доброград» построен на трех вещах, чтобы три поколения могли там находиться, но при этом ведь конфликт большой. В плюсе стоит желание находиться вместе, но у каждого из трех поколений абсолютно разные потребности. У детей это образование, воспитание, активность, спорт, культура. Старшему поколению нужна социализация и специализированная медицинская поддержка, а среднему поколению нужна работа, потому что оно зарабатывает для первого и второго. Поэтому «Доброград» реализовывается на сегодняшний день четко по каждому направлению, делаются шаги, для того чтобы каждое из поколений получило то, что оно хочет получить. Тогда и совместное проживание будет выглядеть не как гетто, а каждый получил бы здесь то, что он хотел.

Мария: Благодарю вас. И ближе уже к теме форума ряд вопросов про отель, потому что, опять же, потом вы уже понимали, что нужно построить именно отель. В чем особенность этого отеля и есть ли у него какие-то особенности в сравнении с другими? Закладывали ли вы туда тоже какой-то особенный концепт?

Владимир: Да. Отели в таких проектах вообще являются ключевыми факторами успеха. Я подчеркиваю слово «отели». Это не отель, это отели. Поскольку такие проекты, как «Доброград», реализуются в разных ценовых категориях: там есть и места, где богатый найдет себе хорошее место, есть место, где люди со средним достатком становятся жителями – мы в этом отношении концепцию выдерживаем очень демократично. И я спокойно могу сказать так: я живу в доме, который стоит больше 10 000 000 долларов, напротив меня стоят дома, которые стоят 5 000 000 рублей. Я абсолютно комфортно себя чувствую, потому что мы различаемся только тем, что у нас разный достаток на строительство дома, а ценности, которые мы разделяем, и наши дети, и инфраструктура, которой мы пользуемся, она вместе, и здесь между нами не может быть никакой разницы. Это, собственно, базовая ценность «Доброграда», то есть мы не разделяем.

Тем не менее, аудитория разная по финансовым возможностям, поэтому в таких проектах создается, как правило, целый набор отелей: они идут от двушки до пятерки делюкс. Поскольку мы начали «Доброград» с первой очереди, которая пошире, побольше, побогаче, у нас уже два года существует пятизвездочный отель. Сейчас мы начали строить трешку, и в планах еще будет четверка – это третий отель, который построим. Особенность HoReCa в этом проекте немного своеобразная. Дело в том, что отель выполняет те же задачи, что и обычно. Отель – это бизнес, он должен зарабатывать деньги, но для нас отель – это еще и воронка продаж девелоперского проекта. Человек, прежде чем купить, должен приехать и пожить, почувствовать атмосферу.

Мария: Некий тест-драйв.

Владимир: Да, потому что с картинок такие вещи считываются плохо. И сложность в этом случае для отеля заключается в том, что каждый отель является идентификатором и носителем той же ценности, которую мы создаем в городе. То есть уровень сервиса, уровень внимательности, причем внимательность как уровень сервиса не должен быть выше, чем то, что мы планируем держать в городе, но не должен быть и ниже. Грубо говоря, в обычном отельном бизнесе мы стараемся и можем позволить поднять его выше, а здесь, может быть, даже выше и не надо. То есть мы четко сравняли, как мы позиционируем проживание в этом городе с тем, что вы получаете в отеле, для того чтобы у человека не было потом разочарования.

Плюс персонал отеля работает как воронка продаж части девелоперского проекта, то есть у отеля есть понимание, что они являются важным ключом для транзита гостя в жителя. И могу сказать, у нас показатели загрузки отеля не такие, каких можно было бы добиться достаточно легко, если бы мы сняли все ограничения для целевой аудитории, которую мы в отель приглашаем. Ну, что там, китайские автобусы все вы знаете, проблем особых нет, но они мне дальше-то и не нужны, поэтому отели вынуждены работать в тех каналах продаж, которые могут трансформировать гостя в дальнейшего покупателя. Мы сознательно сужаем воронку продаж для отеля. Это сложно, это вызов для менеджмента отеля, они ныли, но как поныли, так и отныли. Я сказал, принимайте это как…

Мария: Особенность.

Владимир: Да, условие. Надо учиться работать в этих условиях.

Мария: Мне, конечно, очень хочется спросить про конверсию, но не знаю, можно ли спрашивать.

Владимир: Конверсии цифр, на самом деле, не помню. Я могу сказать, что до 30%, наверно, на сегодняшний день. О’кей, давай так скажем: не было ни одного покупателя, который бы не пожил в отеле, после того, когда отель появился. Такого не бывает.

Мария: Это прекрасная конверсия.

Владимир: Просто для кого-то потребность пожить в отеле появилось после того как он принял решение купить, возможно, первичное решение было купить недвижимость, но чаще все-таки люди приезжают один раз, второй раз, третий раз. Мы так видим, что четвертый-пятый раз если приезжает, это уже из «холодных» лидов в «горячие» переходит, когда отдел продаж девелопмента уже начинает работать с этим покупателем, передавая его дальше по цепочке из гостя в жителя.

Мария: Владимир, я благодарю вас за эту беседу.

Владимир: Спасибо.