“Бизнес на кончиках пальцев”

Мария:  Да, оно прикольное. Я поняла, что мне еще начислят бонусы и потом с этих бонусов я еще буду что-то там дальше покупать.

Михаил:  Да. Причем на эти бонусы тебе выпустят виртуальную карту. Уже в приложении ты станешь участником нашей программы лояльности и у тебя будут баллы, которые ты будешь видеть, что, мне кажется, очень важно.

Мария:  Очень прикольно. Мне понравилось «Рекомендованное». Я нажала, выбрала, посмотрела размеры. В два часа ночи я достала рулетку – смотрела, куда поставлю стол. Реально заказала себе для кабинета мебель. Прикольно, первый опыт уже есть. Но начать деловую часть интервью я хочу с нашего личного знакомства. Мы с тобой познакомились в Алуште на конференции, посвященной предпринимательству и ты рассказывал про масштабирование предпринимательства. В конце тебе кто-то задал вопрос: «Михаил, а зачем вы вообще выступаете?». И ты ответил: «Я хочу, чтобы предпринимателей в России стало больше».

Михаил:  Да.

Предприниматель - это профессия.

Мария:  И вот вопрос: что такое для тебя предприниматель? И даже если смотреть на это как на профессию, а ты говоришь, что это профессия, то какие особенности этой профессии, характеристики, требования к ней?

Михаил:  Предпринимательство от слова «предпринимать», по крайней мере, в русском языке логика именно такая. «Предприниматель», может быть, звучит слишком общо, но, по сути, это те люди, которые создают нечто новое. Создают технологии, которые повышают качество нашей жизни, экономят нам время, деньги или создают новые продукты, которые нас радуют. Все это очень повышает качество жизни, с одной стороны, с другой стороны, развивает экономики тех стран, в которых развито предпринимательство. Именно предприниматели являются такими «драйверами» своих экономик. И в России, мне кажется, сейчас очень хороший момент, потому что я вижу, что есть огромный спрос со стороны молодежи, которая хочет стать предпринимателями. Действительно, есть множество успешных историй и каждому хочется чего-то добиться. Я за то, чтобы предпринимателей было больше.

Мария:  Да, я даже слышала, ты говорил о том, что рост ВВП, его потенциал заложен в росте малого и среднего бизнеса, именно в этой зоне, да?

Михаил:  Да, именно так. Именно в этой зоне. И возможности для этого есть, но есть и обратная «правда жизни», что согласно каким-то исследованиям, действительно, предпринимательство – это как профессия и не каждый может стать предпринимателем.

Мария:  А кто может?

Михаил:  Мне кажется, это определенный образ мышления. Все-таки предпринимательство в моем понимании – это не столько про количество акций, которые у тебя есть, сколько про твою способность строить какие-то конкурентные преимущества, про возможность мотивировать людей, объединять вокруг себя талантливых людей. В чем-то это похоже на менеджмент, но есть и большие различия. Наверно, это больший риск, который берет на себя предприниматель.

Мария:  Получается, что я сейчас слышу: строить конкурентные преимущества – это, по сути, немного связано с маркетингом, да?

Михаил:  Да.

Мария:  Мотивировать команду – это хэдхантинг, это определенное лидерство. Получается, что в твоей интерпретации предприниматель – это человек, который все-таки объединяет в себе какой-то набор функций? То есть это и менеджер, и немного маркетолог, и человек, который ведет за собой людей в своей команде, в компании?

Михаил:  Конечно. Но суть в том, что этот человек должен существенно быстрее рынка понимать какие-то стратегические моменты, куда движется рынок. Ведь для того, чтобы действительно вырасти, нужно делать не то, что все делают, а нужно делать то, что все только собираются делать. Тогда вы сможете стать по-настоящему успешными. Умение разглядеть какой-то тренд, мне кажется, это особенность многих предпринимателей.

Мария:  Сразу вопрос по этому моменту: а ты что делаешь в своей жизни, для того, чтобы чувствовать тренды. Дай простейший лайфхак для любого человека. Что нужно делать, чтобы не пропускать тренды?

Михаил:  Например, я нахожусь в таком поколении, которое называется «Поколение Х». После меня поколение миллениалов, сейчас уже появляется поколение Z и оно очень сильно в будущем будет управлять культурой потребления. И моя задача – чувствовать бизнес этих поколений на кончиках пальцев. Например, у меня есть дочка, которой 19 лет. Я могу всегда спросить у нее какого-нибудь совета – это одна история. Но, с другой стороны, я стараюсь так же, как потребитель, пользоваться всеми новейшими цифровыми технологиями. Мне это очень важно, потому что надо бизнес ощущать на кончиках пальцев. Простой лайфхак: я уверен, что есть люди, которые занимаются E-commerce, но они при этом не являются традиционными покупателями онлайн-магазинов. Я делал такое серьезное «погружение», для того чтобы лучше изучить этот онлайн на этапе, когда мы его активно развивали, это был 2010-2011 год.Я поставил себе цель в 100 магазинах совершить покупку, но, наверно, в 50-ти совершил, потому что важно самому понять вот этот потребительский опыт, вот этот customer experience он такой уникальный. Знаете, как говорят? Для того, чтобы хорошо выучить язык, лучший способ – это просто…

Мария:  Пожить.

Михаил:  Пожить или выйти замуж за…

Мария:  Выйти замуж – это еще лучше.

Михаил:  В вашем случае, да. Выйти замуж за оригинального носителя языка. Здесь, наверно, так же. Лучший способ понимать технологии – просто активно пользоваться, быть альфа-потребителем, который ищет новые технологии, первый ими пользуется. И, конечно, есть огромное количество информации, мы же не в вакууме. Здесь есть какие-то интересные рассылки, какие-то интересные конференции, на которых постоянно изучают новейшие тренды. Надо быть в фокусе и внимательно следить. И я очень рад, что Hoff – это компания, которая, в принципе, одна из первых применяет такие интересные технологии в своем бизнесе.

Обдуманный шаг в предпринимательство.

Мария:  О’кей. А теперь давай шаг в твое предпринимательство. Я сейчас не хочу пересказывать всю историю, как ты из ассистента отдела рос и так далее, потому что, я думаю, те зрители, которые захотят эту историю узнать, прочитают интервью, где ты подробно про это рассказываешь. Но вот момент: ты являешься соакционером крупной компании, которая уже успешно сделала IPO – это один миллиард и две десятых долларов. Ты коммерческий директор, Уимблдон взяли, все круто! Согласись, немного странное решение, если все удалось, мы лучшие, и тут ты принимаешь решение сделать шаг в нечто новое, в собственное. Причем, если я правильно помню, у вас тогда даже не было понимания конкретной ниши, то есть вы понимали, что это будет ритейл…

Михаил:  Нет, в принципе, на этапе принятия решения уже мы понимали, чем мы будем заниматься.

Мария:  То есть вы знали, что это будет мебель, да?

Михаил:  Да.

Мария:  О’кей. Но все равно, что побудило тебя из хорошего насиженного места в кризис…

Михаил:  Кризиса тогда не было еще.

Мария:  А, хорошо, кризиса не было…

Михаил:  Решение принималось в конце 2007 года и, действительно, был один очень важный момент - магические буквы «IPO» – рассматривались как абсолютный успех для любого бизнесмена, который к этому имеет какое-либо отношение.

Мария:  Да.

Михаил:  И, действительно, компания «М.Видео» на тот момент была первой сетью из непродовольственной розницы, которая вышла на IPO. И, по-моему, в ритейле это была пятая компания, но до этого все публичные компании были сектора «food», «М.Видео» была первая из «non-food».

Мария:  И ты приходил в эту компанию, когда она еще была маленькой.

Михаил:  Относительно. Там был оборот 200 000 000 долларов, тогда еще долларовое мышление было. Когда я уходил, оборот был 2 миллиарда долларов. Но я хотел сфокусировать твое внимание в этом вопросе на том, что для меня это было очень логичное решение, потому что я понимал, что я хоть и являюсь совладельцем компании, по сути, миноритарным акционером, но мне было в тот момент 33 года, кризис тогда, честно говоря, не прослеживался. Наоборот, казалось, что есть огромные возможности и мне хотелось постараться, во-первых, построить что-то свое, именно пройти весь путь с нуля, быть одним из основателей компании. Во-вторых, что очень важно, – я все-таки был 13 лет уже к тому моменту в электронике, потому что 7 лет «М.Видео» , 6 лет «Samsung». У меня было ощущение, что я всю свою жизнь в электронике. Мне хотелось посмотреть на это все-таки шире, понять, какие еще существуют возможности и я не боялся взять этот риск на себя. Плюс мы говорим о том, что мы всегда стремимся, чтобы рядом с нами были успешные люди и так далее. У меня много лет такой человек есть, это мой партнер по Hoff – Александр Зайонц – и как раз его огромная роль в том, что он говорил такие простые вещи, например: «По-настоящему большие деньги ты можешь заработать только сам» – вот такая вот простая фраза, но я ее запомнил. Но, опять же, для меня вопрос был не в денежной плоскости. Для меня вопрос был именно в том, чтобы пройти весь этот путь и все-таки создать действительно нечто свое.

Мария:  То есть для тебя это был в том числе какой-то challenge?

Михаил:  Да.

Мария:  А внутреннее ощущение было «Я смогу» или «Я ввяжусь и потом пойму»? Иногда бывает, люди просчитают все четко и понимают: «Так, так, так… В общем, мы будем «в дамках», мы ничем не рискуем»…

Михаил:  Ты сейчас рассуждаешь, как такой headhunter, который смотрит резюме соискателя. Например, если человек каждый год меняет работу, так-то да. Но в моем случае, видишь, у меня такое резюме, сначала 6 лет, потом 7… Понимаешь, я нацелен на долгие истории, я считаю, что нужно фокусироваться и всех к этому призываю.

Мария:  И все-таки тогда получается, что ты сделал все ставки на тот бизнес, в который ты ушел? Есть на этапе, когда ты начинаешь бизнес, вот это предчувствие большого успеха? Или это, скорее, просто эксперимент? Некоторые люди говорят, что предпринимательство – это тестирование гипотез. Попробовали, попробовали – и из этого сложилась какая-то картинка. Твое ощущение тогда на старте каким было?

Михаил:  Во-первых, мы сразу понимали, что это «долгий забег». Это было понятно и очевидно, что, скажем так, масштаб нашего активного участия в проекте исчисляется, условно, 7 лет, может быть, 10 лет, может быть, больше. Сразу было понятно, что это не «формат 1-2-3 года»: что-то сделал, создал стоимость, вышел, продал и так далее. Второе, что очень важно, что когда к этому относишься как к делу всей своей жизни, это передается окружающим. Например, с самого начала у нас тот костяк команды, который с нами пошел в стартап, абсолютно чистый стартап, это, в принципе, были люди, которые могли бы на рынке найти очень хорошую работу. На них был большой спрос, но они поверили нам как основателям, как акционерам и пошли вместе с нами. Некоторым образом мы смогли их вдохновить такой идеей построения большой компании. Мне очень приятно, кстати, что все без исключения, вся топ-команда, которая была с нами с первого дня, до сих пор здесь. И профессионально, на самом деле, вместе с ростом компании эти люди очень сильно выросли.

Мария:  Вау! То есть все люди, которые пошли с тобой с самого начала, прошли все это время все эти пертурбации, переходы? Очень круто!

Кризис, как полоса для взлета.

Михаил:  Ну, да. Может быть, конечно, могли быть отклонения от маршрута, но в целом этот костяк команды. Это очень ценно и для нас это была дополнительная мотивация, потому что у нас был очень сложный старт. Формально это стартап, но с самого начала мы делали это как большой, серьезный проект, у нас такая ментальность в голове была. Поэтому ответственность перед людьми, когда они поверили и пошли за тобой, для меня была определяющим фактором. Хотя, у нас было несколько таких сложных моментов, но первый был сложным, когда действительно пошел кризис, и я помню, что мы крутили все пальцами у виска и говорили, что мы абсолютно сумасшедшие, что мы все это затеяли, потому что рынок мебели упал на 40% сразу. У нас модель была построена на закупках импортного товара и девальвация рубля тогда была, наверно, процентов сорок сразу. Мы все это понимали. Но где-то еще у нас была возможность спокойно сохранить лицо и как-то просто этот проект свернуть или заморозить.

Мария:  На волне типа: «Рынок, все дела…»?

Михаил:  Да. И ни один человек нас бы в этом не упрекнул, но все-таки мы верили в себя, мы верили в тему, бизнес-модель у меня тогда еще никакая не прослеживалась. Мы первый магазин открыли в апреле 2009 года. И такие наши раздумья к осени нас сподвигли на то, чтобы двигаться вперед.

Мария:  Интересно. Но все-таки этот момент, когда вы встретились с партнером, смотрели в глаза и понимали, что вот этот момент принятия решения, либо мы продолжаем, либо нет, он был?

Михаил:  Да, был момент. Такой разговор был, конечно. Но, скорее, мы как бы тестировали…

Мария:  Друг друга?

Михаил:  Да, друг друга. Скажем так, никто никого не уговаривал, просто мы еще раз выразили поддержку в том, что будем двигаться. А такая точка была, но когда мы прошли эту точку, уже все – «самолет взлетел». Так-то можно было еще на взлетной полосе остаться, а когда уже взлетели, там уже все стало сложнее.

Мария:  Это как пройти Рубикон.

Михаил:  Да.

Мария:  Хорошо. Ты сказал фразу, что сейчас некоторые предприниматели рассуждают про бизнес в контексте за 1-2-3 года что-то сделать и потом получать дивиденды. Действительно, сейчас есть такая модель, потому что много кто обучает бизнесу и люди ищут каких-то легких моделей: создать и выйти из операционной прибыли, и так далее. Ты до сих пор участвуешь, я так понимаю, в операционной прибыли? Ты чувствуешь бизнес на кончиках пальцев, как ты говоришь?

Михаил:  Конечно. 90% моего времени – это Hoff.

Мария:  Я просто хочу сейчас для зрителей акцентировать момент, что вы 6 лет, насколько я помню, вкладывали свои собственные деньги в развитие бизнеса.

Михаил:  Да.

Мария:  И только на седьмой год вы вышли в плюс. Как вообще предпринимателю понять, что все двигается в правильном направлении? Что является такими точками-маячками?

Михаил:  Знаешь, я предвосхищаю этот вопрос… Ты такую важную тему затронула «свои деньги». Это очень важно, я считаю, потому что это тоже во многом ключ. Я никоим образом не хочу никого обидеть, но, мне кажется, когда ты вкладываешь свои деньги, это существенно повышает твой уровень ответственности в бизнесе. Мне кажется, к этому есть некое другое отношение, когда есть просто предприниматель, который привлек много капитала, у него есть ответственность перед инвесторами, но когда ты делаешь это на своих деньгах, мне кажется, это все-таки больше мотивирует. И тут как раз, может быть, это важно, потому что так ты привлек инвесторов, у тебя проект пошел/не пошел, о’кей – ты закрыл. Потом ты еще каких-то инвесторов привлек, потом еще… Так ты можешь пробовать. Мы понимали, честно говоря, что, может быть, у нас есть право на ошибку, но если мы в процессе потеряем значительно или почти все свои финансовые ресурсы, то, конечно, у нас не будет возможности все это сделать. Я считаю, что очень важно посмотреть суровым фактам в лицо. Понимаешь, да?

Мария:  Да.

Михаил:  Мы начинали с франшизы, и я могу сказать откровенно, что эта бизнес-модель в той конструкции, как она была, никогда не сработала бы. Не потому что франчайзинг для нас был менее эффективен: взносы, отчисления каких-то роялти и так далее, а просто потому, что сама система взаимодействия снижала нашу операционную эффективность. Мы это вовремя осознали и признали ошибку. Здесь очень важно, чтобы предприниматель критически относился, не влюблялся до бесконечности в свою идею, не ждал чуда и продолжал просаживать свои деньги, чужие. А ведь самый ценный ресурс, который у нас есть, это время.

Мария:  Да.

Михаил:  Важно суровым фактам смотреть в лицо. Например, экономика. Если на нее смотреть, в принципе, все магазины были в плюсе, но их было мало для того, чтобы окупать расходы центрального офиса. Поэтому, с одной стороны, тут сложный случай, когда нужно просто открывать большее количество магазинов. При этом в моменте может так быть, что магазинам нужно какое-то время, чтобы «раскрутиться», и в моменте может казаться, что ты просто масштабируешь убытки. Но по факту в нашем бизнесе огромное значение имеет экономия на масштабе, потому что, продавая больший объем, мы имеем больше возможностей закупать. Мы имеем возможность производить эксклюзивные продукты, потому что для этого нужен какой-то минимальный объем на одно изделие. Например, этот диван, скорее всего, эксклюзивный, он продается только в нашей сети, но его нужно продавать несколько сот штук в месяц, чтобы поставщику это было интересно. Но эксклюзивные продукты дают компании дифференциацию, они повышают маржинальность товара, делают нас более значимыми для поставщиков. Поэтому такой рост для нашей бизнес-модели просто необходим, но, скажем так, мы очень четко понимали все офсайды. Мы понимали, например, что сегодня маржа такая-то, но если мы вырастем в три раза, то мы точно сможем ее на несколько процентных пунктов поднять. Мы понимаем, где у нас будет снижение процента, от оборота которого мы тратим на расходы центрального офиса. Мы понимали, что по мере того, как наш бренд будет сильнее, мы сможем получить лучшие условия от арендодателей.

Мария:  Более выгодные, да.

Михаил:  Но мы не были безудержными оптимистами, то есть на бизнес-модель мы смотрели внимательно. То же самое, как сейчас есть какие-то прекрасные онлайн бизнесы, там очень важно смотреть на unit economy. Без положительной unit economy, я считаю, сложно масштабировать. Если вы тратите на привлечение покупателя больше, чем вам покупатель приносит за срок его жизни, эта модель никогда не сработает.

Мария:  О’кей. Получается, что предельная честность, готовность сказать «Нет», если что-то идет не так, я имею в виду ваш переход из франшизного бизнеса в собственное плавание. И третий аспект – это просчет, как ты сказал, unit economy.

Михаил:  Unit economy, да. Но в нашем случае, можно сказать, по сути, магазин – это тоже какой-то бизнес-unit. Если это магазин, то их нужно больше открывать и тогда это все сработает. И дальше уже бизнес-модель становится эффективней по мере роста.

Особенности работы европейской франшизы в российских реалиях.

Мария:  Благодарю тебя. Но я хочу посмотреть переход из франшизы в работу под собственным брендом с точки зрения культуры. Любая франшиза диктует определенную субкультуру. Насколько я помню, у вас на этой почве и были основные разногласия, потому что европейская компания с определенными традициями, управлением и российские реалии, под которые она не была готова подстраиваться. Когда вы перешли под работу в Hoff, когда вы придумали Hoff, какую субкультуру вы начали здесь создавать? Знаешь, как некоторые говорят: «Матрица бизнеса, ценность бизнеса». Что вы вложили именно в эту новую компанию?

Михаил:  Я немного по-другому отвечу на вопрос. Вне зависимости от того, какие у нас вывески на магазинах, «Kika» или «Hoff», у нас культура уже была сформирована. Как раз и была проблема, что наша культура, которую мы с собой принесли из того бизнеса, в котором были, абсолютно не совпадала с компанией, которая была нашим партнером. Причем ты затронула очень интересную тему. Был у нас такой замечательный учебник по маркетингу Котлера. Там 4 маркетинговых «P».

Мария:  Да, 4P.

Михаил:  По сути, в той или иной степени все они умерли. Я, например, верю, что все-таки продукт – это все еще конкурентное преимущество, но многие скажут, что продукт не является конкурентным преимуществом, потому что на сегодня китайцы его с такой скоростью копируют, что… Ну, я условно – его действительно можно скопировать. Правда, сейчас надо создавать уникальные продукты, но их тоже, наверно, можно скопировать, они недолго остаются уникальными. А вопрос конкурентных преимуществ может перейти в плоскость как раз корпоративной культуры, которая и обеспечивает быстрый вывод этих продуктов на рынок.

Мария:  Например, да.

Михаил:  Быстрое принятие решения, быструю реакцию на какую-то турбулентную среду. Ведь что происходит? Все технологии, все меняется быстрее и культура потребления меняется быстрее. И те компании, которые лучше реагируют на изменение культуры потребления, будут более конкурентоспособными.

Мария:  Да.

Михаил:  Я бы попробовал сказать, в чем вообще специфика нашей корпоративной культуры. Помимо того, что мы максимально открыты, у нас все просто, мы очень быстрые. Наверно, не такие быстрые, как мне хотелось бы, потому что компания становится большой, но все-таки у нас это в генах, потому что мы пришли из электроники – это тот бизнес, где у тебя постоянно падает цена на товары.

Мария:  Они постоянно устаревают, да.

Михаил:  Они постоянно дешевеют, постоянно устаревают. Мы были в очень жесткой конкуренции. Было примерно пять одинаковых компаний, а выжила в итоге одна, которая всех там…

Мария:  Съела.

Михаил:  Съела, да. И компания, которая успешно поборолась с онлайн и является крупнейшим продавцом онлайн в России. Поэтому все это хорошее мы пронесли с собой и столкнулись с тем, что люди уже сто лет продают мебель, у них нет бизнеса на кончиках пальцев, они все делают, как раньше. Они не понимают важность интернета, а нам это было понятно с первого дня. И, ты знаешь, что эта компания в итоге сменила владельцев, то есть через два года после того, как мы вышли из франчайзингового соглашения, ее поглотила какая-то более крупная компания, группа «Штайн Хофт» – второй, на самом деле, глобальный игрок после IKEA. Мы сделали правильный шаг. Нам было понятно, что это не тот партнер, который может нас повести в эти изменения – они были просто неэффективны.

Мария:  Поняла тебя. А что во всей этой корпоративной культуре пришло от тебя? Смотри, есть такая теория, что бизнес – это отражение владельца. У вас несколько владельцев, да?

Михаил:  Да.

Мария:  Что, например, ты видишь в компании, является твоей ценностью, что ты привнес, что команда взяла от тебя?

Михаил:  Мне очень сложно разложить это на составляющие, то есть я могу сказать, что мы с Александром в чем-то похожи, в чем-то наоборот мы с ним комплементарны, хорошо дополняем друг друга, но мы совпадаем в самом главном – в своих базовых человеческих ценностях. Мне кажется, именно поэтому у нас такая открытая компания, которая уважает своих сотрудников, уважает партнеров по бизнесу и поэтому у нас, хорошая репутация, как в бизнес среде, так и среди наших партнеров-контрагентов, наших сотрудников, как бренд работодателя. То есть это некое отражение и мне очень сложно сейчас выделить. Я считаю, что образовалась такая комбинация людей, в которую входят и акционеры компании, и топ-менеджмент, и людей, которые увлечены своим делом, людей, которые лояльны к нему. А на выходе получился такой результат, и попытаться разложить что от этого, что от того… Это какой-то генномодифицированный продукт.

Мария:  Генный анализ такой, да.

Михаил:  Да, такая генная инженерия. Но наверно, может быть, мы еще все-таки недостаточно клиентоцентричная компания, как бы мне хотелось. Клиент как бы у нас в фокусе, мы про это все время думаем, но я уверен, что мы будем еще лучше. Но тем не менее все базовые вещи, важности для клиента, они у нас в голове. И мы, я считаю, очень правильно многие решения принимали, потому что все-таки клиентоцентричность у нас есть. Например, было для нас очень важное решение любой ценой не поднимать цены в 2014 году. Я помню, стоял август 2014 года, у нас был оборот 1 миллиард рублей, а сейчас август 2018 года и, может быть, мы сделаем цифру, близкую к 3 миллиардам. То есть мы за четыре года выросли в три раза и во многом это такое судьбоносное решение, ведь когда весь рынок падал, мы, наоборот, благодаря правильной стратегии четыре года очень сильно растем.

Мария:  То есть вы решили сохранить цены для клиентов любой ценой, по сути?

Михаил:  Да. Мы это написали, можно сказать, на «флаге» компании, потому что девальвация, в целом все подорожало на 30%. А дальше у тебя есть выбор – или ты идешь вместе с рынком и поднимаешь цены на 30%, или ты пытаешься убеждать своих поставщиков, партнеров: «Давайте искать способы, чтобы без потери качества сохранить уровень цен». Потому что мы понимали, что, в любом случае, есть товары первой необходимости, которыми мебель не является. И когда стоимость продуктов подорожала, продуктовая инфляция была двузначная, конечно, это перераспределяло и без того ограниченный бюджет покупателей из non-food в food.

Мария:  Да. Кстати, по поводу этой корпоративной культуры ты сказал про HR-бренд, а я вспомнила, как на этом же выступлении в Алуште девушка встала и сказала: «Можно я скажу, у меня нет вопросов, я просто хочу сказать», помнишь этот момент?

Михаил:  Да, ты знаешь, меня это тронуло до глубины души. Кстати, мне очень важно проследить судьбу этой девушки. Во-первых, я уверен, что все у нее успешно, ведь она там была в состоянии, что «я должна скоро родить». Я надеюсь, что это уже случилось или в ближайшее время случится. Приятно, потому что такие кейсы говорят гораздо лучше, чем любая презентация. Мне кажется, когда человек просто встает и говорит: «Вы знаете, я работала в Вашей компании» и что-то хорошее рассказывает…

Мария:  Она сказала, что это был один из самых лучших моментов, что она с благодарностью вспоминает, называла фамилии, отделы, все, как она делала… И, кстати, у нее все хорошо, знаешь, почему? Потому что она была на конференции, посвященной масштабированию бизнеса, то есть она вышла в рост. Она, видимо, сейчас предприниматель. Она же не случайно оказалась на конференции, на которую люди приехали со всей России обучаться масштабированию бизнеса.

Михаил:  Я тебе хочу сказать, что у нашего бизнеса есть еще и эмоциональная сторона, потому что мы сейчас с тобой находимся в магазине и, когда я вижу, как у нас покупатели совершают покупки и когда мне кто-то рассказывает: «Я был у вас в Hoff, у вас все хорошо, так понравилось!», знаешь, это некое признание того, что ты делаешь что-то полезное, ты экономишь людям время, деньги, даешь им какие-то эмоции, это очень важно. Я тогда понимаю, что, наверно, что-то мы делаем хорошее в этой жизни.

Мария:  Друзья, а я хочу еще добавить маленькую ремарку. Когда мы сейчас выбирали место для съемки и пришел Михаил, первое, что он спросил: «Никому ли из покупателей мы не помешаем?». То есть огромное пространство, а у Михаила был вопрос: «Никому ли мы не помешаем?». Мне кажется, мы никому не мешаем.

Михаил:  Знаешь, мы достаточно редко используем магазины как площадку для такого рода съемок. Например, наши телевизионные ролики мы все время снимаем в магазинах. Их невозможно снимать только ночью, так или иначе, они попадают на часы работы магазина. Покупателям очень интересно: они как-то так проходят мимо, смотрят, что там, в особенности когда там «Кадр второй, дубль первый».

Личный бренд, как преимущество и риск для бизнеса.

Мария:  Да, интерактив. Хорошо, теперь от корпоративной культуры давай пойдем к твоему личному бренду, потому что мой подкаст посвящен исследованию феномена личного бренда и ты им являешься. И вот вопрос: то, что ты сейчас публичен, известен, это является следствием какой-то специально разработанной стратегии или так просто получилось и ты просто понял: «Да, у меня есть Instagram, у меня есть подписчики и у меня все берут интервью». Это спланированное пошаговое действие или так получилось и ты просто это принял?

Михаил:  Ты готова к тому, что сейчас мои ответы будут подрывать веру в твой бизнес?

Мария:  Я готова.

Михаил:  Хорошо.

Мария:  Одна из ценностей, которая вписана в мой бренд, это честность.

Михаил:  Ну, вот я тебе скажу честно. Например, на данный момент у нас нет должности «PR-менеджер» в компании. Поверь мне, что может так показаться со стороны, что есть какая-то PR-активность, и я знаю примеры коллег, которые настолько увлекаются построением личного бренда, что на них работает команда в 10 человек. Мне кажется, это уже перебор, потому что это должно занимать какое-то время, но не доминировать ни в коем случае.

Мария:  100%.

Михаил:  Это часть, это важная часть, но, наверно, все-таки ты должен правильно распределять свои временные ресурсы. Никто не пишет за меня посты в Instagram, мне активно сейчас говорят: «Тебе надо обязательно делать YouTube-канал». Может быть, я когда-нибудь к этому приду, но пока на это просто нет времени, чтобы это делать качественно. Поэтому, скорее, в моем случае это было не так, может быть, четко и структурировано, просто те компании, в которых я работал, я был спикером в Samsung, хотя Samsung была не самая публичная компания. Она была достаточно закрытая, но, тем не менее, даже в рамках той непубличности, я был там самым, может быть, публичным.

Мария:  А почему? Тебе пришлось? То есть в какой-то момент сказали: «Ребята, нужно пообщаться с прессой. Кто у нас тут есть? Михаил!».

Михаил:  Это гораздо шире, чем общение с прессой, ты в отрасли, ты являешься представителем компании. Это не обязательно именно связи с общественностью, это некое community, некая business environment, особая тусовка. Может быть, здесь просто помогли мои хорошие базовые коммуникационные навыки, потом нужно разбираться, нужно быть в теме. Естественно, все хотят общаться не просто с PR-менеджером, все хотят общаться как раз с тем человеком, который является news-мейкером. Понимаешь, да?

Мария:  Да.

Михаил:  И у меня так было, что не смотря на то, что, например, у «М.Видео» была замечательная PR-служба, тем не менее, я был одним из news-мейкеров компании. И Александр Тынкован сам по себе не очень публичный человек, просто такая личная позиция, поэтому так получилось, что в первую очередь, наверно, я был основным спикером «М.Видео». Опять же, не по каким-то супер стратегическим вопросам, но все журналисты мне звонили, общались напрямую. Это если мы говорим про PR, про СМИ.

Мария:  Да. Но одно дело быть известным среди business environment, ты сказал, а другое дело, когда тебя начинают узнавать потребители типа меня, потому что у меня такое ощущение было, что за 2017 год как-то стало больше. Я тебя узнала в 2017 году и как-то вот раз, хоп-хоп, и появилось, и уже через тебя я узнала, кстати, компанию Hoff.

Михаил:  Это интересно.

Мария:  Да, и уже купила себе стол.

Михаил:  То есть твое отношение ко мне в том числе спроецировалось на хорошее отношение к Hoff.

Мария:  Работает личный бренд.

Михаил:  Да.

Мария:  Видишь, ничего ты мне не подрываешь.

Михаил:  Но в этом есть риски, потому что плохое отношение ко мне может спровоцировать плохое отношение к Hoff или, что еще хуже, плохое отношение к Hoff может спровоцировать плохое отношение ко мне.

Мария:  Но в моей ситуации, если что-то не так будет с моим столом, я знаю, кому звонить.

Михаил:  Да, это обратная сторона публичности. Есть плюсы и есть минусы, потому что, поверь мне, так думают многие потребители.

Мария:  Давай тогда поговорим про апельсины или про помидоры тухлые, которые могут полететь. Это репутация. Многие предприниматели же не выходят из тени своего бизнеса.

Михаил:  В смысле?

Мария:  Смотри, есть бизнес… Например, я знаю «Леруа Мерлен» или я знаю, например, компанию «Твой дом».

Михаил:  «Леруа Мерлен» из-за последних событий сейчас не самый хороший пример.

Мария:  Ну, тем не менее. Подожди, «Твой дом»… Есть какие-то большие магазины в торговых комплексах, где можно купить диван. Но я не знаю, кто за ними стоит. Я не знаю владельцев. И поэтому когда, например, я увидела тебя в публичном пространстве, я не помню, что это было, то ли интервью в Forbes, первое где-то проскочило, потом появилось видео-интервью, потом номинация на Ernst & Young премию, в этот момент я начинаю знакомиться с тобой и для меня это получилось именно в 2017 году. И мне показалось, может быть, у тебя какой-то план выхода в публичное пространство был реализован?

Михаил:  Нет, не было какого-то четко разработанного плана, просто, действительно, на сегодня есть большой интерес к предпринимателям. Я первый раз это почувствовал, меня постоянно звали выступать на какие-то мероприятия и, как правило, это все-таки были отраслевые конференции. Но сейчас, что я вижу, это серьезный тренд, буквально за последние пять лет появился большой интерес к предпринимателям. Потому что молодые ребята, мальчики и девочки вдохновляются какими-то идеями и ищут какие-то для себя кейсы, инструменты, и тему предпринимательства изучают. И такая есть организация «Бизнес Молодость». Когда я первый раз там выступал, там было, наверное, 3 000 человек…

Мария:  Ты у них выступал?

Михаил:  Да. Для меня это был первый опыт выступления на мероприятии, на котором вот так вот в лоб, не связано с…

Мария:  С мебелью?

Михаил:  Ну, не с мебелью, а я бы сказал с ритейлом. Это было как бы за периметром ритейла, а просто про бизнес, за периметром digital. В целом про бизнес, в целом про предпринимательство. И я почувствовал, что им очень важны такие простые советы. Мне после этого несколько сот человек написало в Instagram, я имел такую волю, абсолютно всем ответил тогда. Сейчас, к сожалению, уже это становится сложно.

Мария:  А у тебя тогда сколько было подписчиков в Instagram?

Михаил:  Может быть, несколько тысяч.

Мария:  И он был, наверно, для себя? Личным?

Михаил:  Да, он был исключительно личным. Естественно, я мог делиться какими-то вещами, связанными с Hoff, с бизнесом, но, в основном, это не было построено как диалог с аудиторией, я бы так сказал. Потом я понял, что это действительно важно. Сейчас существуют три таких больших организатора конференций – это Synergy, это «Атланты» и «Амоконф». Я там в течение года выступил на каждой из этих конференций. Кстати, тоже очень интересный, уникальный опыт. На «Амоконф», например, я выступал в «Олимпийском», было 25 000 человек. Я, наверно, первый раз в жизни так серьезно волновался перед выступлением. Но в процессе даже эти 25 000 – аудитория достаточно интерактивная, ты все равно понимаешь, что им нравится по их реакции на каждый слайд, на каждые слова. А для меня это возможность тоже повлиять на то, чтобы в нашей стране предпринимателей было больше. И, наверное, можно сказать, что такие публичные выступления, в том числе, явились одним из элементов построения бренда. Потом было у меня несколько записанных интервью на YouTube-каналах. Я никогда не думал над этим вопросом, я сейчас стараюсь просто «задним числом» немножко понять…

Мария:  Как это было?

Михаил:  Да. Что я такого делал? Да ничего особенного, просто несколько публичных выступлений, несколько в YouTube интервью …

Мария:  То есть, получается, что ты откликался на предложения, специально их не искал. Ты просто делал дело, которое ты делаешь хорошо, фокусировался на качественном результате, PR-стратегии особо не было…

Михаил:  Да.

Мария:  Я про твой личный бренд.

Михаил:  Это важно четко сказать: не было никакой PR-стратегии.

Мария:  Друзья, не было никакой PR-стратегии и нет никакого PR-менеджера. И все эти фантастические интервью, которые выходят у Михаила, это просто потому, что ему пишут и говорят: «Михаил, мы хотим взять у вас интервью». Так?

Михаил:  По сути, так.

Мария:  Хорошо, а теперь давай про вот эту самую публичность, потому что сейчас все-таки ты уже публичный человек не только в ритейле, а вообще в сообществе людей, которые интересуются предпринимательством, думают о нем или занимаются им. У этой публичности есть плюсы и минусы. Что бы ты оценил как неожиданный плюс? Ты не знал, что это будет бонусом, но в итоге ты это получил. Есть что-то такое?

Михаил:  Безусловно. Некая узнаваемость в бизнес среде позволяет тебе, в принципе, встретиться с любым человеком. Это важно, это во многом упрощает подход.

Мария:  А было ли, что ты этим уже пользовался с точки зрения именно бизнеса, то есть решил какую-то бизнес-задачу именно через нетворкинг, который пришел к тебе как следствие…

Михаил:  Да, но мне сейчас сложно вспомнить примеры.

Мария:  Ну, так, в целом?

Михаил:  Конечно, люди реагируют. Но есть разная узнаваемость. Есть узнаваемость широкая, как ты говоришь. Наверно, не на уровне, когда люди к тебе где-то подходят и хотят с тобой селфи сделать, но, тем не менее, и такое бывает. Но есть узнаваемость в узком кругу, среди действительно бизнесменов, и я тебе могу сказать, что там-то у меня была узнаваемость. От того, что я выступил, условно, перед какой-то аудиторией, я не получил большую узнаваемость среди того нетворкинга, который мне реально нужен. Но все равно какие-то новые контакты появляются и люди немножко больше про тебя знают, это упрощает, что ли, общение.

Мария:  Хорошо, а минусы? Давай вернемся к «помидорам». Я недавно видела у тебя пост, это твой личный пост с твоими личными впечатлениями и тебе под этим постом «Бу-бу-бу», то есть это как бы «помидор» летит.

Михаил:  Я к этому отношусь абсолютно нормально. Сейчас, действительно, есть такое паттерное поведение, что если плохо оказали услугу, то проще всего написать гневный пост в соц.сетях, сделать хештег #вотэтакомпания и ждать, когда та, которая оказала, по мнению потребителя, некачественную услугу, немедленно должна загладить свою вину и засыпать человека «плюшками». В этом нет ничего плохого. Мне кажется, нам надо просто понять, что мир стал другим. Информационная открытость - это хорошо, она позволяет мгновенно реагировать на какие-то косяки, которые происходят. У меня такая книжка на полке лежит, она называется: «Жалоба – это подарок». Я к этому абсолютно нормально отношусь. Я переживаю, конечно. У меня такие случаи есть, может быть, но, с другой стороны, я же сам говорю, что нужно смотреть суровым фактам в лицо. Поэтому зачем мне жить в ракушке, пытаться думать, что у меня все хорошо, если у потребителя есть реальные проблемы? Мы в сложном бизнесе, масштаб нашего бизнеса – это, допустим, продажа 1 000 000 единиц мебели. Это сложный товар, там могут произойти какие-то проблемы и с качеством товара, и при доставке, и при сборке. Вопрос, что масштаб этих проблем в процентном отношении очень маленький, но их абсолютная величина достаточно большая от 1 000 000, понимаешь?

Мария:  Да. Это просто процентное соотношение.

Михаил:  У меня нет вала того, что мой Instagram забрасывают негативными отзывами, но, действительно, такие ситуации бывают, я их всегда разбираю. Для меня это очень важно, потому что я это воспринимаю как точки роста, как возможность найти какие-то системные ошибки в нашей работе с потребителем. У есть система мониторинга любых негативных отзывов в соц.сетях. И, честно говоря, всегда мы что-то находили полезное, как мы можем улучшить customer experience, если есть такая проблема, по крайней мере, среди тех проблем, о которых мне люди писали. Поэтому можно на это как-то негативно реагировать, обижаться, а я наоборот только радуюсь, когда понимаю, какие у нас есть точки роста.

Мария:  Как можно улучшить.

Михаил:  Да. Кстати, все эти кейсы я лично разбираю. Если мне кто-то напишет, они должны знать, что с ними будет общаться не какой-то чат-бот или менеджер, это буду лично я. И люди, кстати, это ценят. Они даже не ожидают, честно говоря, что им ответят. И это уже сразу некий плюс.

Мария:  Ты спрашивал меня, не разрушишь ли ты мою систему, отвечая на мои вопросы, но, по факту, ты ее подтверждаешь, и я тебе сейчас скажу чем. Получается, что если ты открыт, если ты действительно готов работать над качеством услуги, улучшать customer experience и получать обратную связь от мира, то предпринимателю выгодно быть брендом, потому что таким образом он может встретиться с этой обратной связью. Получается, нежелание стать публичным в какой-то мере, это не про то, чтобы быть везде «затычкой», а имеется в виду органично публичным, активировать свой бренд, это может быть наоборот подозрительным в современном мире, когда мы говорим: «Я открыт, вот мои ценности, вот я готов к коммуникации с потребителем».

Михаил:  Да, наверно. Просто у каждого же своя личная позиция. Кто-то хочет меньше быть в фокусе, для кого-то сама публичность - это сложно. Знаешь, ведь не все могут выйти и сделать элементарно хорошую презентацию.

Мария:  Да, 100%.

Михаил:  Просто как навык. Кого-то смущает такое большое внимание. Есть компании менее открытые. Ты мне можешь задать любые вопросы про мою выручку и так далее, но есть компании, которые никогда не расскажут тебе столько деталей про свой бизнес, а есть компании, которые возят к себе, экскурсии организовывают.

Мария:  Да.

Михаил:  Я сам ходил во «ВкусВилл» – замечательная компания с очень интересной корпоративной культурой, я был у них на экскурсии, мне очень понравилось.

Мария:  А как ты думаешь, компании, которые открыты, проводят экскурсии, говорят о выручке, делятся опытом, они в современном мире получают больше конкурентных преимуществ по сравнению с теми, которые закрыты, не делятся и не говорят?

Михаил:  Это очень хороший вопрос. Например, может быть, как раз кто-то сделает сравнение, как публичность компании зависит от ее мультипликаторов, условно. Может быть, есть какая-то такая зависимость, может быть, нет. Я имею в виду публичность – это не когда компания торгуется на бирже, а публичность, что как-то вот… Просто, как это померить?

Мария:  Закулисье, мы видим закулисье жизни.

Михаил:  Да, но есть в моем понимании компании, которые закрыты, но они при этом очень успешны. Никто даже не представляет, насколько они успешны. Может быть, они поэтому и закрыты, потому что они не хотят что-то рассказывать про свой опыт, потому что они «рыбных мест» не сдают. Может такое быть?

Мария:  Может такое быть, да. Есть компании, видимо, у которых такие ценности – не сдавать «рыбных мест», но это больше похоже на гос.сектор.

Михаил:  Я знаю многие такие компании из частного бизнеса.

Мария:  Хорошо. Давай по поводу частного бизнеса, но перейдем к категории малый и средний бизнес. Вы своими действиями, тем, что вы росли, выстраивали отношения с вашими поставщиками, по сути, косвенно создавали рынок, «причесывали», делали прозрачным, именно рынок поставщиков. Это, кстати, очень круто! То есть вы напрямую влияли на создание малого и среднего класса предпринимателей, которые создают мебель, например. Но ты в одном из интервью сказал, что у многих из этих предпринимателей даже нет аккаунта в соц.сетях, то есть это как раз таки предприниматели, которые просто делают что-то хорошо и не выходят в публичное пространство. Как ты считаешь, если мы говорим про малый и средний бизнес, для них личный бренд владельца бизнеса может быть полезен или нет?

Михаил:  Я думаю, да.

Мария:  А почему? Или чем?

Михаил:  Просто в современном мире уже нельзя недооценивать влияние соц.сетей и вообще возможности прямого контакта с аудиторией. Опять же, здесь зависит от того, в В2В бизнесе ты или в В2С. Для В2В бизнеса, наверно, тоже это важно. Есть какая-то репутация, но есть риски того, что в В2В все-таки сделку совершают с компанией, а в B2C сделку совершают с конечным покупателем. Мне кажется, риск того, что я кому-то не понравлюсь и из-за этого человек не купит кофе, он минимальный, а вот риск того, что мне не понравится какой-то бизнесмен и я не захочу, условно, в него инвестировать, потому что в моем понимании то, что у него в соц.сетях, не отражает каких-то моих личных ценностей.

Мария:  Такой риск присутствует.

Михаил:  Да, то здесь надо с этим играть, да не заигрываться. Мне кажется, в В2В бизнесе эта ответственность гораздо выше.

Мария:  Да. Получается, если ты работаешь в В2В бизнесе и строишь личный бренд, образно говоря, в соц.сетях, то здесь нужно более четко отдавать себе отчет, какой бренд ты строишь и что ты транслируешь.

Михаил:  Я бы сказал, что если ты в В2В бизнесе, у тебя нет личного бренда.

Мария:  Ух ты! Почему?

Михаил:  Потому что ты должен все-таки вот этот бренд встраивать как раз в свой бизнес, он должен быть неотъемлемой частью твоего бизнеса, понимаешь? Это, конечно, личный бренд, но просто он не должен вызывать диссонанса с тем, что ты делаешь.

Мария:  С компанией, да.

Михаил:  То есть там вот эта смычка гораздо больше и цена ошибки выше. Положительный эффект возможен, но цена ошибки высокая. Все это нужно делать, но очень правильно и продуманно.

Мария:  Скажи, а если бы ты инвестировал в какие-то компании, например, для тебя было бы важно, кто стоит за этой компанией? Ты бы смотрел на личный бренд владельцев? Предположим, ты как инвестор?

Михаил:  Смотри, мы называем личным брендом некое восприятие.

Мария:  Ну, это образ – один из компонентов.

Михаил:  Некий образ, да. Я бы, естественно, встретился, meet a person, как говорится, и я бы формировал мнение о человеке, не отталкиваясь только от его образа.

Мария:  На самом деле, у личного бренда есть и образ – это, понятно, первично, но репутация потом догоняет, поэтому здесь при построении личного бренда работа ведется на всех уровнях и без создания правильного репутационного фона это невозможно, конечно.

Михаил:  Да, но просто не всегда есть возможность в реальной провести несколько встреч, чтобы до конца докопаться до сути. Некий диссонанс в позиционировании бизнеса и твоего бренда, который с этим бизнесом ассоциируется, мне кажется, в В2В может реально нанести вред.

Как стать миллиардером или или три фазы развития бизнеса.

Мария:  Поэтому, друзья, если вы в В2В, то надо делать все правильно, если вы хотите строить ваш личный бренд. Хорошо, давай про миллиарды поговорим?

Михаил:  Давай-давай, конечно.

Мария:  В интервью Саше Цыпкину ты сказал такую фразу, что зона твоей основной компетенции – это увеличение компаний, которые находятся в диапазоне от 10 миллиардов до 100 миллиардов. Вот есть компания от 1 миллиарда до 10, от 10 до 100 миллиардов – вот такая вот зона. Вот я сейчас сижу перед тобой, я совладелец компании с миллионными оборотами и мне интересно. Я хочу заглянуть в закулисье и посмотреть, что же это такая за зона от 10 миллиардов до 100 миллиардов. Чем она отличается? Как там строится бизнес? Как она растет? Какие там законы?

Михаил:  Кстати, оборот вот этого одного магазина, в котором мы сидим, более миллиарда в год. То есть мы можем сейчас пройти в закулисье и все тут более детально посмотреть.

Мария:  А если брать не конкретно, а системные моменты, которые могут быть полезны в любом бизнесе? Можешь раскрыть? И вообще, как стать миллиардером?

Михаил:  Это, мне кажется, проще прогуглить, там будут более системные, правильные ответы, чем я сейчас что-то скажу… Я не знаю, как стать миллиардером. Мне кажется, здесь нет готового рецепта. Есть один рецепт, что нужно много работать и нужно делать что-то лучше и быстрее других. Но, мне кажется, если посмотреть на действительно тех, кто зарабатывает большие деньги, это все компании, у которых есть какие-то очень сильные конкурентные преимущества. Более того, когда всем плохо, то компании с конкурентными преимуществами в кризис только усиливают свои позиции. Поэтому, мне кажется, здесь задача простая – это создать конкурентные преимущества и донести их до потребителя. Сейчас еще очень хороший момент, потому что культура потребления быстро меняется. Те компании, которые находятся в фарватере изменений этой культуры потребления или те компании, которые, по сути, сами являются такими дисрапторами, сами меняют культуру потребления, они, мне кажется, обречены на то, чтобы быть успешными. Но дальше ведь помимо хорошей идеи еще и нужны правильные инвесторы или деньги, какой-то стартовый капитал, чтобы до конца добежать, потому что где-то это гонка капиталов, а где-то потом начинается такая унылая операционная работа, борьба за эффективность и так далее. Поэтому даже в современном высокотехнологичном мире мы все равно вернемся в формулу: «идея – менеджмент – деньги», потому что все равно нужна идея. Единственное, что она должна постоянно как-то быть в тонусе.

Мария:  На острие.

Михаил:  На острие. Все равно мы вернемся к операционной эффективности – это менеджмент – и все равно мы вернемся к капиталу, к возможности компании привлекать деньги.

Мария:  Смотри, а есть же все-таки какие-то особенности? Ты же был в зоне, например, миллионной? Есть зона «сотни тысяч», есть зона «миллионы», есть зона «миллиарды». Есть у зоны какие-то особенности?

Михаил:  Есть. Для меня есть. Я прошел путь из стартапа. Ну, сейчас уже, можно сказать, я как раз нахожусь в зоне своего комфорта, я попробую объяснить суть того, что я имел в виду. Для меня есть условно как бы три фазы. Первая фаза – это, скажем так, зарождение самой компании, когда такой чистый стартап, когда еще нельзя сказать, что бизнес-модель сработала. Может быть, условно, в моем бизнесе открыть первый магазин – это сразу миллиард, поэтому я так сказал, до миллиарда, но где-то, может быть, в каком-то другом бизнесе миллиард – это уже фаза такого устойчивого роста. Поэтому, по сути, есть первая фаза, когда у тебя появилась какая-то модель. Потом фаза, когда твоя модель проверяется на жизнеспособность. В нашем случае, допустим, мы открыли первый магазин и это сразу миллиард. До этого это вообще стартап, еще бизнеса нет – вот появился. Потом ты начинаешь выходить до 10 миллиардов, может быть, это тот уровень, когда компания только-только выходит на какую-то операционную прибыль, когда эта бизнес-модель становится эффективной. В третьей фазе идет масштабирование, то есть уже понятно, что бизнес-модель работает и дальше это нужно масштабировать. Из этих зон, например, моя самая эффективная точка приложения – это, конечно, масштабирование уже понятной, успешной бизнес-модели, потому что ты уже входишь в определенную конкуренцию, у тебя уже есть определенные ресурсы, а дальше уже, если ты быстрее, если у тебя сильнее команда, если ты правильно понимаешь, как будет меняться картинка мира, то все эти качества помогут там добиться успеха. А когда ты вот там, в другой лиге, нужны какие-то другие качества. Я лучше там себя проявляю.

Мария:  Ты пока сейчас рассказывал, я поняла, что дело не в миллиардах. Потому что у каждой бизнес-модели есть свой миллиард.

Михаил:  Конечно.

Мария:  И у кого-то это может быть не миллиард, а миллион.

Михаил:  Я именно это и сказал. Здесь вопрос не конкретно миллиард или десять, просто фактически я очертил три фазы развития бизнеса.

Мария:  Да.

Михаил:  Условно, когда у нас стало 10 миллиардов, мы сразу вышли в такую фазу, когда нам просто стало понятно что делать. Вот бизнес-модель, она успешная, мы ее дальше масштабируем. До миллиарда в нашем случае это ничего, это просто первая выручка, условно.

Мария:  Да.

Михаил:  И такая самая опасная позиция, как мне кажется, – это как раз от 1 миллиарда до 10, в нашем бизнесе, потому что ты еще не вышел на окупаемость, но при этом ты в таком состоянии, когда тебе нужно Х денег доинвестировать, чтобы эта бизнес-модель сработала. И вот тут, мне кажется, как раз в этой зоне люди и теряют свои деньги: кому-то не хватило добежать, кто-то не поверил, раньше закрыл, хотя модель-то могла бы сработать. А кто-то, наоборот, вот так вот пушит, пушит, пушит, пушит, а понятно, что бизнес-модель не работает.

Как не быть “щукой в аквариуме” ?

Мария:  А если предприниматель находится в такой зоне и сейчас у него турбулентность туда-сюда, и он не может понять ситуацию. Что бы ты такому предпринимателю сказал? Какую бы дал рекомендацию?

Михаил:  Ты знаешь, предприниматель должен быть любопытным. Мне кажется, он как бы должен сам себя все время челленджить. Если он не может сам себя челленджить, мне кажется, ментор будет очень полезным инструментом, только если заключить соглашение о критике. Если тебе просто нужен ментор, чтобы тебя лишний раз похвалили, то это такое бессмысленное упражнение.

Мария:  Слушай, круто! Соглашение о критике.

Михаил:  Да. Мне кажется, что предприниматель часто находится немного «в розовых очках» всегда и это неплохо, есть какой-то оптимизм, но должен быть кто-то, кто в чем-то «заземляет», в чем-то смотрит под другим углом на проблему. Может быть, там где-то «золотая жила», а тот не понимает. В этом суть менторства. Это не обязательно человек, который, только бьет по рукам все идеи, но он как бы должен с другой точккой зрения, в том числе и с критических углов смотреть на многие вещи. И, может быть, например, это должен быть такой ментор, который может посмотреть на бизнес и сказать: «Я вам рекомендую его немедленно закрыть. Вы просто занимаетесь не тем». Мне кажется, если действительно есть такие кейсы, это самый замечательный ментор, который просто человеку спас кучу денег и времени.

Мария:  Согласна, потому что время – это ресурс и он не тратит время.

Михаил:  Да, но тогда это должна быть такая ментальность у человека. Ему нужен ментор не для того, чтобы его хвалили, а для того чтобы получить реально какую-то объективную картинку. Он может ему не поверить, он может сказать: «Нет. О’кей, я тебя принял, я услышал, но я все равно буду двигаться дальше.». Тогда эта комбинация будет успешна. Поэтому в этой фазе что важно? Первое - важно смотреть суровым фактам в лицо. Второе – максимально смотреть на конкурентное окружение, то есть понимать, что можно улучшить, искать постоянно какие-то точки роста. Люди бывают немножко в своем мире или они живут прошлым, есть даже такое определение – «щука в аквариуме».

Мария:  «Щука в аквариуме»? Объясни, что это. Я первый раз слышу про «щуку в аквариуме».

Михаил:  Ты пришел уже в другой бизнес и ты все время вспоминаешь: «А вот там это было вот так», и у тебя все время идет как бы отсылка к прошлому. Получается, ты не можешь применить свои знания на другую сферу. Иногда бывает, есть компании с очень сильной системой, где менеджеры, по сути, обслуживают эту систему. И в этом случае такому менеджеру очень сложно перестроиться, потому что он эффективен там, он знает, как там работает, но понять, наложить то знание на другую клиентскую аудиторию, на другие бизнес-процессы он не может, он все время отсылает к тому опыту и ему очень сложно…

Мария:  Да, это получается определенная гибкость мышления.

Михаил:  Можно так сказать, да. Гибкость мышления. Здесь задача, наверно, как можно больше смотреть по сторонам и самому себя все время челленджить: «А как это у других устроено? А как это у других работает?». Это, наверно, тот вопрос, который нужен, потому что можно просто пропустить точки роста. Здесь важно вовремя понять, что это не работает, но и важно вовремя понять, что нужно улучшить. Потому что может тоже так получиться, что ты через все поле пробежал и в самый последний момент этот тачдаун не сделал.

Мария:  Я сейчас поняла, что открытость предпринимателей позволяет как раз таки избегать таких вещей. Я сейчас сижу и на себя перекладываю, и я понимаю, что, возможно, где-то это помогает мне сделать тачдаун в каком-то направлении моего бизнеса.

Михаил:  Дай Бог. Видишь, у тебя интересная работа, ты тоже общаешься с людьми, интересный бизнес, ты тоже можешь для себя что-то новое почерпнуть.

“Предприниматель года”

Мария:  Я специально беру для этого интервью. Это, знаешь, например, позвать тебя на чашечку кофе и на интервью. Даже если встретиться за чашкой кофе в кругу предпринимателей, все равно столько вопросов не задашь про бизнес. А ты же получил премию в прошлом году как лучший предприниматель года.

Михаил:  Да.

Мария:  Ernst & Young. Какой объективный критерий был? И вообще, кстати, ты сам пошел туда и сказал: «Возьмите меня, я хочу быть номинантом?».

Михаил:  У меня это достаточно случайно получилось. Я знал про этот конкурс, потому что несколько моих товарищей там участвовали и выигрывали, и я решил тоже попробовать свои силы, но это получилось очень спонтанно. Я принял решение за неделю до дедлайна. Если бы мне сказали: «Еще полгода», я бы про это забыл и не вспомнил. Но я даже не думал, что выиграю и выйду в финал этого международного конкурса. У меня была задача просто попробовать свои силы, просто поучаствовать, вот и все. Потом уже, когда я оказался в шорт-листе, в который отобрали порядка сорока человек, с которыми было интервью у жюри. И уже там я, оценив свои силы, понял, что у меня точно есть шанс выиграть какую-то номинацию или даже выиграть сам конкурс. Там есть главный приз и несколько номинаций и для меня было приятным сюрпризом то, что я выиграл. Там есть достаточно понятные критерии, но они разные. Это такая комбинация бизнеса, который представляет предприниматель, и его личности, его пути, его «предпринимательского духа», то есть там достаточно много критериев, они все прописаны и это публичная информация.

Мария:  А когда ты оценивал себя и других номинантов, почему ты понял, что ты можешь получить какую-то премию? Это динамика роста или что? Что было для тебя этим критерием, когда ты понял, что можешь выиграть.

Михаил:  Мне сложно себя разложить на полочки, но это такое внутреннее ощущение. Но я тебе хочу сказать, что, кстати, для победы в такого рода конкурсах, фактор личного бренда имеет значение. Он имеет значение и этот конкурс потом очень сильно помогает, потому что и для личного бренда это особый момент – сразу кто-то захотел взять интервью, что-то написать и так далее. В сознании медийного сообщества это добавляет ценности. Мне это приятно, и я считаю здесь огромная заслуга всех людей, кто был вокруг меня и помогал мне в этом, а не моя личная заслуга, понимаешь? Потому что наш личный бренд ну очень условно личный. Нам помогают в этом наши близкие, семья, наши партнеры, наши поставщики, то есть ты как бы часть экосистемы. Мы не в вакууме, поэтому здесь нужно, в первую очередь, благодарить все окружение за личный бренд.

Мария:  Кстати, ты говорил, что очень важно выбирать окружение, и что ты стремишься всегда попадать в окружение людей, которые успешней, чем ты. Кто на сегодняшний момент с учетом твоей текущей позиции является бенчмарком?

Михаил:  Я не хотел бы называть какие-то конкретные имена. Но, безусловно, это мои партнеры по бизнесу. Знаешь, так говорят: «Дружба, построенная на бизнесе, лучше, чем бизнес, построенный на дружбе». У меня были разные ситуации. Например, с Александром Зайонцем у нас, в первую очередь, была дружба и мы понимали, что у нас одинаковые человеческие ценности, на базе которых мы уже можем построить совместный бизнес. У меня интересная история, ты знаешь, я совладелец и Председатель Наблюдательного совета «Совкомбанка», это была моя достаточно большая инвестиция, которую я как раз сделал на том этапе, когда продал акции «М.Видео». И во многом это была инвестиция не только в бизнес как таковой, потому что одним из ключевых акционеров был мой одноклассник Дмитрий Хотимский. Но если я стремлюсь к людям, которые намного успешней меня, это не значит, что они доминируют в моем общении. Я общаюсь с абсолютно разными людьми. Меня, например, последнее время очень вдохновляют молодые предприниматели, я много общаюсь с бизнесами. Я вижу истории, когда люди смогли за пять лет, за три года даже построить большие бизнесы. Может быть, как раз в их случае, в их сознании я пока более успешен, чем они, поэтому они со мной общаются, но я общаюсь с ними, потому что мне нравится их драйв, энергия. Ведь поучиться можно не только у тех людей, которые формально выше тебя в этой «пищевой цепочке». Здесь вопрос не в количестве денег, здесь ты можешь увидеть что-то новое, что-то интересное, предпринимательский драйв, ты можешь увидеть какое-то новое мышление.

Мария:  И в завершении… Ты говорил, что одним из конкурентных преимуществ является как раз таки вдохновение и драйв. Если у вас есть вдохновение делать то, что вы делаете, кайф, драйв от того, что вы делаете, то вы «пробьете» любую ситуацию. Для тебя вдохновение и драйв на текущий момент это что?

Михаил:  Когда у тебя получается то, что ты делаешь. У нас очень хорошо растут продажи онлайн, разрабатываем интересные продукты, повышаем качество сервиса, компания становится более эффективной, оборот растет на 40% ежегодно. Меня это вдохновляет. Когда ты прикладываешь какие-то усилия и видишь результат, мне кажется, это большое признание для предпринимателя. Знаешь, я не хотел бы откровенно лицемерить, потому что деньги – это ведь тоже важная составляющая. Я часто говорю эту мысль, что если бы мы были спортсменами, мы бы наш успех мерили на сантиметры, килограммы, секунды и так далее. Мы в бизнесе, поэтому, так или иначе, деньги – это один из критериев успешности. Если компания прибыльная, если компания имеет высокую оценку, значит она, в том числе, более устойчива для своих сотрудников и для своих поставщиков. Поэтому то, что компания становится более успешной и в финансовом отношении, тоже вдохновляет.

Мария:  Да, это же предпринимательство. История про то, чтобы спасти весь мир, но сам человек без ботинок… Знаешь эту историю, да?

Михаил:  Да.

Мария:  Мне тоже эта история не близка. Деньги как показатель того, что ты двигаешься в правильном направлении. Я благодарю тебя.

Михаил:  Спасибо.

Мария:  За это многогранное, многокомпонентное интервью. Для меня лично ты подтвердил все мои теории про личный брендинг.

Михаил:  Хорошо. Я надеюсь, у твоего бизнеса только прибавится клиентов.

Мария:  Да, потому что ты своим примером показываешь, как работает личный бренд, и он реально очень круто работает. Благодарю тебя за эти примеры, за откровенность и вообще за твою позицию делиться с миром своими компетенциями и раскрывать свой опыт.

Михаил:  Спасибо большое.

Мария:  Счастливо.